El reto habitual: proyectos técnicos con justificación financiera débil

En muchas organizaciones, el principal obstáculo para aprobar una herramienta interna no suele ser técnico. Con frecuencia, el reto aparece en el momento de justificar la inversión desde una perspectiva financiera.

Los equipos de operaciones o IT pueden identificar con claridad el problema operativo, tener una propuesta de solución concreta e incluso conocer proveedores o tecnologías capaces de implementarla. Sin embargo, cuando el proyecto llega al comité de inversión o a la dirección financiera, la conversación suele cambiar de naturaleza.

El CFO no evalúa la propuesta en términos técnicos, sino en términos de asignación de capital. Una inversión en software interno compite con otras decisiones financieras: expansión comercial, contratación de personal, nuevas iniciativas estratégicas o mejoras en infraestructura.

Cuando un proyecto tecnológico se presenta sin una estructura económica clara —por ejemplo, con argumentos de eficiencia no cuantificados o beneficios difíciles de traducir a impacto financiero— es habitual que se posponga o que quede pendiente para futuras revisiones presupuestarias.

Desde la perspectiva financiera, esta reacción es razonable. El papel del CFO consiste precisamente en evaluar las inversiones con criterios comparables.

Por ese motivo, la clave para avanzar en este tipo de iniciativas suele estar en traducir el valor operativo de la herramienta a un lenguaje económico claro: costes, ahorros y retorno esperado.

El modelo de ROI en tres dimensiones

El retorno de una herramienta interna suele construirse sobre tres componentes principales que conviene analizar por separado antes de consolidarlos.

Presentarlos de forma estructurada ayuda a que la evaluación financiera resulte más clara y creíble.

1. Coste total del proyecto

El primer elemento es el coste completo de la iniciativa.

Esto incluye normalmente:

• inversión inicial de diseño y desarrollo
• licencias o infraestructura tecnológica
• costes de implementación e integración
• mantenimiento estimado en el tiempo

Uno de los errores más frecuentes en este punto es presentar un coste incompleto. Aspectos como la formación de usuarios, el soporte inicial o el esfuerzo interno del equipo suelen omitirse en los primeros cálculos, lo que puede generar dudas durante la revisión financiera.

Desde la perspectiva del CFO, un modelo de costes conservador suele resultar más creíble que una estimación demasiado optimista.

2. Ahorros directos cuantificables

La segunda dimensión del ROI corresponde a los beneficios que pueden expresarse directamente en términos económicos.

Los ejemplos más habituales incluyen:

• reducción de tiempo dedicado a tareas manuales
• disminución de errores operativos
• eliminación de herramientas redundantes
• mejora de la eficiencia en procesos repetitivos

Este tipo de beneficios suele calcularse a partir de horas de trabajo recuperadas multiplicadas por el coste horario de los perfiles implicados.

Es importante utilizar datos internos siempre que sea posible, ya que el CFO podrá contrastarlos con la estructura de costes real de la empresa.

3. Beneficios estratégicos o intangibles

La tercera dimensión incluye beneficios más difíciles de traducir directamente en cifras.

Entre ellos suelen aparecer factores como:

• reducción del riesgo operativo
• mejora de la experiencia de los empleados
• mayor velocidad en la toma de decisiones
• mejor trazabilidad de procesos

Estos beneficios pueden tener un impacto significativo en el funcionamiento de la organización, pero normalmente se presentan como valor estratégico o impacto cualitativo, no como cifras exactas.

Separar claramente estos beneficios de los ahorros financieros evita mezclar argumentos y suele mejorar la credibilidad del análisis.

Cómo calcular el ahorro de tiempo de forma defendible

Uno de los elementos más utilizados para justificar herramientas internas es el ahorro de tiempo en procesos operativos.

Para que este cálculo resulte sólido, conviene estructurarlo en varios pasos.

Paso 1: identificar los procesos afectados

Para cada proceso impactado por la herramienta es útil recopilar cuatro datos básicos:

• número de personas que participan en el proceso
• tiempo medio dedicado actualmente
• mejora estimada tras la implementación
• coste horario aproximado de los perfiles implicados

El coste horario real suele ser superior al salario bruto dividido por horas trabajadas, ya que incluye cargas sociales, beneficios y costes indirectos.

En perfiles administrativos o de gestión en España, este coste suele situarse aproximadamente entre 25 y 55 euros por hora, dependiendo del nivel del puesto y de la estructura de la empresa.

Paso 2: utilizar estimaciones prudentes

La credibilidad del cálculo depende en gran medida de la prudencia de las estimaciones.

Cuando una herramienta elimina completamente una tarea manual —por ejemplo, introducir los mismos datos en varios sistemas— puede justificarse una reducción significativa del tiempo dedicado al proceso.

En procesos más complejos, puede ser útil apoyarse en benchmarks del sector o en experiencias de proyectos comparables.

Las estimaciones demasiado optimistas suelen generar dudas durante la revisión financiera, por lo que muchas organizaciones optan por utilizar escenarios conservadores.

Paso 3: presentar escenarios múltiples

En lugar de presentar una única cifra de retorno, suele resultar más convincente construir tres escenarios:

Escenario conservador
Aproximadamente el 50 % de los beneficios estimados.

Escenario base
En torno al 70-80 % de los beneficios esperados con una adopción razonable.

Escenario optimista
El escenario completo, incluyendo beneficios secundarios.

Este enfoque es habitual en análisis de inversión y permite reflejar la incertidumbre inherente a cualquier proyecto.

Paso 4: calcular payback y retorno financiero

Una vez estimados los ahorros, el siguiente paso consiste en calcular dos métricas financieras habituales.

Periodo de recuperación (payback)
Número de meses necesarios para recuperar la inversión inicial.

Valor Actual Neto (VAN)
Valor total del proyecto considerando el descuento de flujos futuros.

En herramientas internas de tamaño medio, muchas organizaciones consideran razonables periodos de recuperación aproximados entre 6 y 18 meses, aunque el rango concreto dependerá del contexto de cada empresa.

Costes que suelen olvidarse en el análisis

Durante la revisión financiera, hay varios costes que suelen aparecer como preguntas recurrentes.

Tenerlos en cuenta desde el inicio suele fortalecer el business case.

Formación y gestión del cambio

La adopción de una nueva herramienta implica tiempo de aprendizaje para los usuarios.

Esto puede incluir sesiones de formación, documentación interna o soporte durante las primeras semanas de uso.

Mantenimiento y evolución

Incluso herramientas internas relativamente sencillas requieren mantenimiento.

Esto puede incluir:

• pequeñas mejoras
• correcciones menores
• adaptación a cambios en otros sistemas

En muchos proyectos tecnológicos se utiliza como referencia un coste anual de mantenimiento equivalente a aproximadamente el 15-20 % del coste de desarrollo inicial, aunque este porcentaje puede variar según el tipo de solución.

Integraciones con sistemas existentes

La integración con sistemas actuales suele ser una de las áreas donde aparecen desviaciones presupuestarias.

El esfuerzo técnico necesario puede variar considerablemente según la calidad de las APIs disponibles o la complejidad de los flujos de datos.

Coste de salida o migración futura

Un análisis financiero completo también puede considerar el coste potencial de abandonar la solución en el futuro.

Esto incluye aspectos como:

• migración de datos
• reconstrucción de funcionalidades
• transición a una nueva plataforma

Aunque no siempre se cuantifica con precisión, contemplar este escenario suele formar parte de evaluaciones tecnológicas más completas.

Cómo estructurar la presentación para dirección financiera

Cuando el objetivo es presentar la inversión a dirección financiera, la claridad de la estructura es tan importante como el contenido.

Muchos CFOs prefieren propuestas concisas, similares a un business case tradicional.

Una estructura habitual podría ser:

1. Resumen ejecutivo

• problema actual cuantificado
• solución propuesta
• inversión requerida
• retorno estimado

Este apartado suele determinar si el análisis merece una revisión más profunda.

2. Análisis de costes

Detalle de la inversión inicial, costes operativos y supuestos utilizados.

3. Análisis de beneficios

Ahorros estimados y escenarios de retorno.

4. Supuestos y fuentes

Documentación de benchmarks, hipótesis utilizadas y referencias.

5. Plan de implementación

Calendario aproximado de despliegue y momento esperado de generación de beneficios.

En muchos casos, una presentación de 4 a 6 páginas o diapositivas suele ser suficiente para exponer el caso de forma clara sin sobrecargar de información.

La clave no suele estar en la cantidad de datos, sino en la coherencia del razonamiento financiero.

Referencias bibliográficas

[1] APQC.(2024). APQC Process Classification Framework (PCF) —Cross-Industry Version 8.0. American Productivity & QualityCenter. https://www.apqc.org/process-classification-framework

[2] Hackett Group. (2023). 2023 Finance Key Issues Study: Benchmarks for FinanceOperations. The Hackett Group.https://www.thehackettgroup.com/research/finance-key-issues

[3] Gartner.(2024). How to Build a Business Case for Technology Investment.Gartner Research.https://www.gartner.com/en/documents/technology-business-case

[4] Forrester Research. (2023). The Total Economic Impact Methodology: A Frameworkfor Calculating ROI. Forrester Consulting.https://www.forrester.com/report/the-total-economic-impact-methodology

[5] Deloitte Insights. (2024). CFO Signals Survey Q1 2024: Technology investmentpriorities. Deloitte Development LLC.https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/cfo-signals-survey.html

[6]PwC España. (2023). Encuesta de Perspectivas Empresariales 2023:prioridades de inversión tecnológica. PricewaterhouseCoopersEspaña.https://www.pwc.es/es/publicaciones/gestion-empresarial/encuesta-perspectivas-empresariales.html